Definitionsphase

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Leitfaden Projektmanagement	Begriffsklärungen	Initialisierungsphase	Definitionsphase	Planungsphase	Steuerungsphase	Abschlussphase

Wenn die Freigabe erteilt wurde, d.h. entschieden wurde, dass die Projektidee weiter verfolgt werden soll, beginnt die Definitionsphase. In dieser Phase werden das Projektteam gebildet und der Projektumfang und -ablauf soweit konkretisiert, dass das Projekt am Ende der Definitionsphase auf der Basis des vervollständigten Steckbriefes (mit Angaben zu Zielen, Inhalten, Meilensteinen, Aufwänden und Kosten) genehmigt werden kann. Konkret werden in dieser Phase der Phasenplan erarbeitet und Meilensteine festgelegt, eine erste Umfeld- und Stakeholderanalyse, eine Risikobetrachtung sowie eine für die Genehmigung verbindliche Aufwands- und Kostenschätzung durchgeführt.

Wenn Projektleitungen Unterstützung bei der Erstellung der Steckbriefe benötigen, können sie sich an das Zentrale Projektbüro wenden. Manche Fragen lassen sich schnell klären, für andere bietet sich ein persönliches Gespräch an.

Für universitätsinterne, einrichtungsübergreifende Projekte ist die Einbeziehung des Zentralen Projektbüros in der Definitionsphase, d.h. bevor der Steckbrief zur Genehmigung vorgelegt wird, verpflichtend. In den meisten Fällen dürfte ein halbstündiges Gespräch zu Beginn der Definitionsphase ausreichend sein. Der Projektsteckbrief und ggf. weitere Anlagen werden auf Vollständigkeit und Genehmigungsfähigkeit geprüft. Handelt es sich um ein Projekt mit Budgetbedarf, ist zusätzlich ein Kalkulationsschema auszufüllen.

Für Großprojekte und Projekte mit einer neuartigen komplexen Fragestellung bietet es sich an, die Definitionsphase als eigenes Projekt aufzusetzen und ein so genanntes Vorprojekt durchzuführen. Das Vorprojekt durchläuft im Kleinen dieselben Projektmanagementphasen wie jedes andere Projekt auch. Als Ergebnis des Vorprojekts wird der Steckbrief für das eigentliche Projekt mit den für die Genehmigung erforderlichen Anlagen zu Zielen, Projektphasen und Meilensteinen, Aufwänden und Kosten vorgelegt.

Phasen- und Meilensteinplan

Jedes Projekt lässt sich in spezifische Projektphasen untergliedern. Die Grundidee des Phasen- und Meilensteinplans ist ein Überblick über das Gesamtprojekt mit den wichtigsten Meilensteinen.

→ Eine Projektphase ist ein zeitlich und inhaltlich klar abgrenzbarer Teil des Projekts. Jede Projektphase endet mit einem Meilenstein. Projektphasen können sich je nach Fragestellung und gewählter Vorgehensweise zeitlich überlappen oder sequenziell geschaltet sein.

→ Ein Meilenstein ist ein Ereignis von besonderer Bedeutung im Projekt: Der Start des Projekts, ein Etappenziel, ein wichtiges Zwischenergebnis, ein Entscheidungspunkt im Projektverlauf etc.

→ Ein Phasen- und Meilensteinplan enthält im Sinne einer Grobplanung folgende Bestandteile: Die Projektphasen, die wichtigsten Meilensteine und eine Zeitachse. Er bietet in der Definitionsphase eine wichtige Orientierung für die Entscheidungsträger. Für die Durchführung des Projekts wird er in der Planungsphase durch einen detaillierten Zeitplan ersetzt. Er behält aber seine Bedeutung für den gemeinsamen Blick aller Projektbeteiligten (Steuerung, Projektleitung und Projektteam) auf das Projekt und für die Projektkommunikation.

Wie viele Meilensteine es für ein Projekt geben sollte, lässt sich nicht allgemeingültig beantworten. Klar ist, dass es mindestens einen Meilenstein mehr gibt als Projektphasen, da das Projekt mit einem Meilenstein beginnt und alle Projektphasen mit einem Meilenstein enden. Eine Projektphase kann auch mehrere Meilensteine umfassen, wenn sie mehrere Ereignisse von besonderer Bedeutung für den Projektfortschritt beinhaltet.

Meilensteine dienen der Überwachung des Projektfortschritts: Wie ist der Stand im Projekt? Welche Arbeitsschritte müssen abgeschlossen sein, um den nächsten Meilenstein zu erreichen? Sie kennzeichnen kritische Stellen im Projekt, da der weitere Verlauf des Projekts vom Erreichen der Meilensteine abhängt. Meilensteine im Sinne von Entscheidungspunkten dienen auch dazu, über die Fortsetzung oder den Abbruch des Projekts zu entscheiden.

Umfeld- und Stakeholderanalyse

Ein Projekt steht in wechselseitiger Beziehung zu seinem Umfeld, in dem es entsteht und durchgeführt wird.

→ Die Projektumfeldanalyse analysiert und beschreibt die sachlichen (z.B. Richtlinien, Marktentwicklungen) und sozialen Faktoren (z.B. Mitarbeitende, Lieferanten). In der Stakeholderanalyse werden die sozialen Umfeldfaktoren eines Projekts betrachtet.

In der Umfeldanalyse werden die Anzahl und Art der Schnittstellen nach außen betrachtet. Je mehr Schnittstellen beispielsweise zu externen Lieferanten oder Beratern bestehen, desto genauer sind Wirkungsketten sowie die kurz-, mittel und langfristigen Folgen daraus zu analysieren. Bestehen dagegen keine oder nur unwesentliche Berührungen nach außen, kann auf eine umfassende Umfeldanalyse verzichtet werden. Die wesentlichen Einflussfaktoren eines Projekts sollten systematisch im Rahmen der Projektumfeldanalyse identifiziert und aufgelistet werden. Bewährt hat sich dabei vor allem die Gliederung in soziale und sachliche Umfeldfaktoren:

	Soziale Faktoren	Sachliche Faktoren
Intern	- Rektorat - Hochschulrat - Senat - Dekanate - ...	- Budgetrahmen - Geschäftsprozesse - Betriebsvereinbarung - Projektmanagement-Leitfaden - interne Regularien - andere interne Projekte
Extern	- beteiligte externe Firmen - Service Provider - ...	- Haushaltsgesetz, Landeshaushaltsordnung - VOB (Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen) - VOL (Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen) - andere GEsetze und Verordnungen - Normen und Standards... - andere externe Projekte
	Stakeholder-Analyse
	Risikoanalyse

Abbildung 5: Inhalte der Umfeld- und Stakeholderanalyse

Die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder stehen in unterschiedlicher Beziehung zum Projekt. Die-se frühzeitig zu ermitteln und während der Projektlaufzeit kontinuierlich zu managen, ist ein grundlegender Erfolgsfaktor von Projekten.

• Wer sind meine Stakeholder?
• Welche sind ihre besonderen Interessen und welche die Interessen des Projektes? Gibt es Abweichungen (etwa bei Prioritäten)?
• Welche(n) Macht/Einfluss haben die verschiedenen Stakeholder auf das Projekt?
• Wie denken die Stakeholder über das Projekt?
• Wie stark sind sie durch das Projekt betroffen?
• Beeinflusst das Projekt ihre Interessen positiv oder negativ?
• Mit welchen Reaktionen (Widerständen) ist zu rechnen?

Auf Grundlage der Umfeld- und Stakeholderanalyse werden die möglichen Projektrisiken erfasst.

Mögliche Stakeholder für Projekte der Universität Bielefeld finden Sie in der Checkliste Stakeholder.

Bitte beachten Sie hier die enge Verbindung zur Projektkommunikation, die dazu dient, die Stakeholder umfassend und zur geeigneten Zeit mit Informationen zu versorgen.

Risikomanagement

→ Das Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess und umfasst die Risikoanalyse, die Erarbeitung und ggf. Durchführung von Maßnahmen sowie die regelmäßige Überprüfung des Risikoportfolios und der Maßnahmen.

Im ersten Schritt des Risikomanagements werden alle projektbezogenen Risiken auf der Grundlage der Umfeld- und Stakeholderanalyse erfasst. Es empfiehlt sich, ergänzend den Fragenkatalog zu möglichen Projektrisiken hinzuzuziehen. Die Risiken werden mindestens so weit beschrieben, dass sie für alle Beteiligten verständlich sind. Anschließend wird geprüft,

• welche Maßnahmen ergriffen werden können bzw. müssen,
• wie der Status des Risikos bzw. der Maßnahmenumsetzung ist,
• wer aus dem Projektteam für die Überwachung des Risikos und der Durchführung der Maßnahmen verantwortlich ist und
• wann der Status des Risikos und die Durchführung der Maßnahmen (erneut) im Teammeeting besprochen werden muss.

Sofern die Maßnahmen mit Aufwänden und Kosten verbunden sind, ist es Aufgabe der Projektleitung, diese in der Projektplanung zu berücksichtigen.

Die Projektleitung sollte für jedes Risiko eine verantwortliche Person aus dem Projektteam benennen, die das jeweilige Risiko im Blick behält und in regelmäßigen Abständen berichtet, ob sich das Risiko hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite verändert hat, ob geplante Maßnahmen ergriffen wurden und ob das Risiko für das Projekt noch relevant ist.

Folgend wird ein vereinfachtes Beispiel für eine Risikomanagement-Dokumentation dargestellt, die sich bereits in mehreren Projekten an der Universität Bielefeld als praktikabel erwiesen hat:

Risikomanagement Projekt "Richtungsweisend"
Bereich	Risiko	Maßnahme	Status	Überprüfung	Verantwortung
Personal und Zuständigkeiten
	Erarbeitungs- und Übergangsphase durch Personalveränderungen im Projekt		in Arbeit	12.01.2017	Herr Akkurat
Inhaltlich-fachliche Risiken
	Datenflüsse zu benachbarten Systemen unklar	Workshop abwarten; Zeitpunkt der Inbetriebnahme ggf. verschieben	offen	09.03.2017	Frau Unverzüglich
Terminrisiken
	Nicht rechtzeitige Bereitstellung der technischen Infrastruktur	Bestellung prüfen	erledigt	15.12.2016	Herr Akkurat
Weitere Risiken
	Begrenzte Kapazitäten	Telefonkonferenz abwarten	offen	02.02.2017	Herr Organisation
	Rechtliche Veränderungen		offen	02.02.2017	Frau Sicherheit
Legende
Status: offen, in Arbeit, erledigt

Abbildung 6: Beispiel für Risikomanagement in der Planungs- und Steuerungsphase

Risikomanagement in den Projektmanagementphasen:

Initialisierungsphase	Risiken und Chance –soweit bekannt– im Steckbrief dokumentieren
Planungsphase	Umgang mit Risiken festlegen, Machbarkeit bewerten
Planungsphase	Risiken analysieren, Gegenmaßnahmen zu Risiken planen
Steuerungsphase	Risiken und Gegenmaßnahmen überprüfen und steuern
Abschlussphase	Evaluation des Risikomanagements, Dokumentation für zukünftige Projekte (lessons learned)

Aufwands- und Kostenschätzung

Ein weiterer wichtiger Schritt, der im Idealfall in der Definitionsphase stattfindet, ist die Kalkulation der internen Personalaufwände und der externen Kosten des Projekts. Wenn die externen Kosten zu diesem Zeitpunkt noch nicht ausreichend konkret geschätzt werden können, ist neben der Genehmigung des Projekts zu einem späteren Zeitpunkt die Genehmigung des Projektbudgets einzuholen.

Der Budgetbedarf wird durch die Projektleitung ermittelt. Für Projekte der Universitätsverwaltung mit einem größeren Finanzvolumen empfiehlt sich eine frühzeitige Einbeziehung der Abteilung für Finanzcontrolling zu Beginn der Definitionsphase, um die Kostenkalkulation und mögliche Finanzierungsquellen abzustimmen.

Der Budgetbedarf setzt sich aus externen Kosten z.B. für Hardware, Lizenzen oder externe Beratung sowie aus Personalkosten zusammen. Letztere fallen an, wenn für das Projekt Personal eingestellt werden soll, Teilzeitkräfte für das Projekt befristet ihre wöchentliche Arbeitszeit aufstocken oder vorhandenes Personal, das im Projekt mitarbeiten soll, durch befristete Arbeitskräfte kompensiert werden soll.

Welche Verfahren der Aufwands- und Kostenschätzungen geeignet sind, hängt stark vom einzelnen Projekt ab. Es gibt verschiedene Möglichkeiten:

• Gibt es Erfahrungswerte aus vergleichbaren Projekten? Falls die Projektleitung nicht über solche Erfahrungen verfügt: Gibt es andere Personen im Haus oder in beruflichen Netzwerken mit entsprechen-den Erfahrungen? Sprechen Sie das Zentrale Projektbüro der Universitätsverwaltung an.
• Wenn bekannt ist, welche Organisationseinheiten an dem Projekt maßgeblich beteiligt sein werden, sollte ein Workshop zur Aufwands- und Kostenschätzung durchgeführt werden.
• Besteht die Möglichkeit, das Projekt in Phasen zu zerlegen und die Aufwands- und Kostenschätzungen auf die ersten konkret fassbaren Phasen zu beschränken? Dann wären Teilgenehmigungen für diese ersten Phasen denkbar.
• Eine weitere ergänzende Möglichkeit besteht darin, sich bereits in dieser Phase mit dem Projektstrukturplan und den Arbeitspaketen zu befassen. Insbesondere aus den Standardarbeitspaketen ergeben sich Stakeholder und mögliche Projektbeteiligte. Diese können für ihre Arbeitspakete vor dem Hintergrund der Projektziele, Projektphasen und Meilensteinen (vorläufige) Aussagen zu Auf-wänden und Kosten treffen.
• Es ist möglich, mit Bandbreiten zu arbeiten, z.B. 20 bis 25 Personentage für Phase 1 oder 25.000–30.000 € für externe Beratung.

Genehmigung des Projekts

Am Ende der Definitionsphase steht die Genehmigung des Projekts durch den Kanzler auf Basis des Projektsteckbriefs und ggf. ergänzender Unterlagen. Zwingend erforderlich für die Genehmigung sind der terminierte Meilensteinplan (Angabe in Monaten) und eine Personalaufwandsschätzung. Wenn davon ausgegangen wird, dass externe Kosten anfallen werden, der Umfang sich aber noch nicht gut einschätzen lässt, so ist dies im Steckbrief zu vermerken und das Finanzcontrolling zu informieren. Die Budgetgenehmigung muss dann zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen.

Die Projektleitung beantragt im Dokumentenmanagementsystem die Genehmigung. Das Genehmigungsverfahren läuft über das Zentrale Projektbüro und – bei Projekten mit Budgetbedarf – das Finanzcontrolling, das sich ggf. bei Rückfragen direkt mit der Projektleitung in Verbindung setzt. Die eigentliche Genehmigung erfolgt durch den Kanzler. Sobald das Projekt genehmigt ist, wird die Projektleitung durch das Zentrale Projektbüro informiert.

Ergeben sich bei laufenden Projekten grundlegende Veränderungen bezüglich der Ziele, des Projektumfangs, des Zeitplans oder des Budgetbedarfs, so muss der Steckbrief angepasst und erneut zur Genehmigung vorgelegt werden.

Alternativ zur Genehmigung des gesamten Projekts besteht die Möglichkeit nur erste, konkret beschreibbare Projektphasen zu genehmigen. Solche Teilgenehmigungen einzelner Projektphasen sind in der Regel mit späteren Entscheidungen über die Fortsetzung des Projekts verknüpft, d.h. dass am Ende der genehmigten Projektphase entschieden wird, ob das Projekt beendet wird oder ob die nächsten Projektphasen ebenfalls genehmigt werden. Mit Teilgenehmigungen wird das Budget lediglich der genehmigten Projektphasen bewilligt.