Planungsphase

Im Laufe der Planungsphase beginnt typischerweise das eigentliche Projekt, und zwar mit einer Kick-Off-Veranstaltung, an der mindestens die Projektleitung und das Projektteam teilnehmen, ggf. auch die Steuerungsebene. In der Planungsphase wird das Projekt soweit durchgeplant, dass alle Projektbeteiligten wissen, was sie wann im Projekt zu tun haben. In großen, komplexen Projekten kann es sinnvoll sein, nur die nächste konkret anstehende Projektphase zu planen. In diesem Fall muss das Ende dieser Phase und der Übergang in die nächste Projektphase klar definiert werden. Als zielführend hat sich in Projekten die Arbeit mit sogenannten Arbeitspaketen bewährt. Der Projektstrukturplan bildet die Klammer über alle Arbeitspakete und bildet den kompletten Projektumfang ab (vgl. Abschnitt "Projektstrukturplan (PSP) und Arbeitspakete (AP)").

Zusammenarbeit im Projekt

Zusammenarbeit im Projekt schafft Transparenz über die Verantwortlichkeiten für alle operativen Arbeiten, den aktuellen Arbeitsstand und den Fortschritt im Projekt. Entscheidungsbedarfe und Entscheidungen werden nachvollziehbar, Informationen werden gebündelt und den Projektbeteiligten zur Verfügung gestellt. Alle Projektbeteiligten kennen die vereinbarten Qualitäts-, Kosten- und Zeitziele und leisten ihre Beiträge zur Zielerreichung. Darüber hinaus beinhaltet die Zusammenarbeit im Projekt das interne Berichtswesen, die Organisation und Dokumentation der Projektmeetings sowie die Dokumentation der Projektergebnisse. Die Regeln zur Zusammenarbeit im Projekt sind im Projekthandbuch festgehalten.

Zu Projektbeginn (nach Zusammenstellung des Projektteams) sollten Festlegungen zu den formalen Formen der Kommunikation getroffen werden.

Am wichtigsten für den Projekterfolg ist die Zusammenarbeit im Projektteam. Spätestens zu Beginn der Planungsphase tritt das Projektteam zusammen und nimmt seine Arbeit auf.

→ Mitglieder des Projektteams sind Personen, die maßgeblich an der operativen Projektarbeit beteiligt sind. Sie sind verantwortlich für entsprechende Arbeitspakete (AP) und nehmen an den regelmäßigen Teammeetings teil. Zusätzlich kann es Projektbeteiligte geben, die anlassbezogen involviert werden. In diesen Fällen kann es sinnvoll sein zwischen Projektkernteam und erweitertem Projektteam zu unterscheiden.

Für den Projekterfolg ist es wichtig, dass die Atmosphäre kollegial ist und sich das Projektteam untereinander respektiert und lösungsorientiert zusammenarbeitet. Dies ist in Projekten noch bedeutsamer als in der Linienorganisation, da die Abläufe und ToDos in Projekten zumeist nicht vordefiniert und manchmal auch kaum vorhersehbar sind.

Die Projektleitung ist nicht nur dafür verantwortlich, das Projektteam zusammenzustellen, sondern auch dafür, die Grundlagen für eine gute Zusammenarbeit zu legen.

Projektstrukturplan (PSP) und Arbeitspakete (AP)

→ Der Projektstrukturplan stellt alle Teilschritte dar, die erforderlich sind, um die Projektziele zu erreichen. Er umfasst alle Arbeitspakete eines Projektes und stellt die organisatorischen und logischen Zusammenhänge zwischen den Arbeitspaketen in grafischer Form dar. Auf dieser Grundlage muss ggf. der Phasen- und Meilensteinplan des Projektes verfeinert und erweitert werden.

Der Projektstrukturplan beantwortet die Frage, was genau im Projekt zu tun ist. Für die Erstellung sollte ausreichend Zeit eingeplant werden, um alle erforderlichen Aktivitäten erfassen zu können. Für die Aufwands- und Kostenschätzung, aber auch für die Terminierung von Meilensteinen kann es sinnvoll sein, Teile des PSP bereits in der Definitionsphase zu erarbeiten.

In einem ersten Schritt ist festzulegen, welche Arbeitspakete zum Projekt gehören bzw. mit Hilfe welcher Arbeitspakete der Projektauftrag erfüllt werden kann. Anschließend werden die Bezüge und Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen betrachtet und im Projektstrukturplan dargestellt.

→ Ein Arbeitspaket beinhaltet eine definierte Leistung mit einem entsprechenden Ressourcenbedarf und hat genau eine verantwortliche Person. Neben diesen Angaben enthält eine Arbeitspaketbeschreibung auch Angaben zu Inhalt und Leistungsumfang, zu den Arbeitsschritten und Ergebnissen und zu Terminen sowie zu den Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Arbeitspaketen.

Wie detailliert eine solche Arbeitspaketbeschreibung sein sollte, hängt von der Komplexität und Neuartigkeit der damit zu erledigenden Aufgaben ab. Entscheidend ist, dass sich damit für die Beteiligten alle zentralen Fragen (Wer macht was bis wann?) beantworten lassen.

Es gibt Arbeitspakete, die für sehr viele Projekte der Servicebereiche in der Universität Bielefeld relevant sind. Hierzu zählen

1. Projektsteckbrief erstellen
2. Vorprojekt, Projektdefinition
3. Projektleitung
4. Projektmanagement
5. Prozessmanagement
6. Kommunikation
7. IT-Infrastruktur
8. Informationssicherheit
9. Datenschutz
10. Beschaffung und Verträge
11. Qualifizierung
12. Mitbestimmungsverfahren Personalräte
13. Arbeitspaketübergreifende Aufwände und Kosten

Für diese so genannten „Standardarbeitspakete“ stehen teilweise Arbeitspaketbeschreibungen und ergänzende Erläuterungen zur Verfügung (Datei „Hinweise zur Projektplanung und Projektdurchführung“; zu finden auf der Webseite https://www.uni-bielefeld.de/intern/dezernate/dezernat-dt-p/projektmanagement/vorlagen/).

Bei Bedarf können diese Standardarbeitspakete erweitert oder angepasst werden.

Das Standardarbeitspaket 1.1 „Projektsteckbrief erstellen“ beinhaltet die typischen Arbeitsschritte der Initialisierungsphase, das Standardarbeitspaket 1.2 „Vorprojekt, Projektdefinition“ diejenigen der darauffolgenden Definitionsphase. In der Planungsphase werden alle weiteren, zur Leistungserbringung benötigten Standard- und projektspezifischen Arbeitspakete beschrieben und abgestimmt.

Die Gesamtheit der Arbeitspaketbeschreibungen bildet zugleich die Grundlage für einen detaillierten Projektzeitplan und eine differenzierte Aufwands- und Kostenschätzung, d.h. sie ist die zentrale Voraussetzung für die Steuerung des Projekts.

Arbeitspakete sollten so zugeschnitten werden, dass sie sich in drei Monaten erledigen lassen. Bei längeren Laufzeiten sollte geprüft werden, ob eine Unterteilung in zwei oder mehrere Arbeitspakete sinnvoll ist. Eine Ausnahme bilden Arbeitspakete wie beispielsweise Projektleitung, Projektmanagement oder Kommunikationsmanagement, die sich über das gesamte Projekt erstrecken.

Zeitplan

Die Basis für den Projektzeitplan gibt der genehmigte Projektsteckbrief vor. Die detaillierte Terminplanung ergibt sich aus den Arbeitspaketbeschreibungen und ist mit dem Projektteam und den Arbeitspaketverantwortlichen abzustimmen. Eine wichtige Aufgabe des Projektzeitplanes ist neben der Darstellung der ursprünglichen Plantermine die Darstellung von wesentlichen Ist-Terminen. Verzögerungen, Mehrbedarf oder frühere Zielerreichung werden ebenfalls dokumentiert. Dabei ist es empfehlenswert die Gründe für Planabweichungen zu dokumentieren, bei Verzögerungen z.B.:

• Störungen in der Projektabwicklung, etwa auf Grund von Personalengpässen.
• Überarbeitungen der Planung auf Grund neuer Erkenntnisse etwa infolge des ungeplanten Einsatzes höherwertiger Infrastrukturen.
• Änderungen der Planung aufgrund neuer Erkenntnisse oder geänderter Zielvorgaben sind anders zu behandeln und darzustellen als Änderungen auf Grund von Störungen.

Der Zeitplan von größeren Projekten beinhaltet folgende Termine:

• Anfangs- und Endtermine der Arbeitspakete
• Wesentliche Meilensteine
• Wichtige, feststehende Berichtstermine (z.B. Statusmeldungen, vgl. Kap.8.2)

Kommunikationsmanagement

{AnleitungAbsatz |Unter Kommunikation wird im Projekt der wirksame Informationsaustausch zwischen den Projektbeteiligten verstanden. Sie kann formaler Art sein (nach Zeitplan, festgelegter Teilnahmekreis, protokollierter Verlauf, strukturierte Interaktion, räumlich vorgegeben, …) oder informeller Art (spontan, Ad-hoc-Teilnehmerinnen und Teilnehmer, ohne Protokoll, freie Interaktion, überall, …).

Wenn formale Kommunikation als Motor eines Projekts gesehen wird, ist wertschätzende und aufrichtige informelle Kommunikation das Schmiermittel für den Motor und somit unverzichtbar für den Projekterfolg. }}

Für Projekte an der Universität Bielefeld werden folgende Festlegungen getroffen:

• Kommunikationsmanagement bezieht sich auf die Kommunikation des Projektes nach außen (in die Verwaltung, die Fakultäten, die Hochschulöffentlichkeit und ggf. externe Stakeholder).
• Formale Kommunikation innerhalb des Projektes wird als Berichtswesen bezeichnet (siehe hierzu Kapitel 7.1 und 8.2).

Das Kommunikationsmanagement umfasst alle Aktivitäten zur Information und Einbeziehung von direkt am Projekt beteiligten Stakeholdern innerhalb und außerhalb der Universität.

Davon abzugrenzen ist die Zusammenarbeit und das Berichtswesen innerhalb des Projekts sowie die Dokumentation von Entscheidungen und Projektergebnissen.

Der Schwerpunkt des Kommunikationsmanagements liegt in der Planungs- und Steuerungsphase. Es dient der umfassenden und rechtzeitigen Information der Stakeholder und sonstiger Stellen. In der Planungsphase sind adressatengerechte Informations- und Kommunikationsstrategien zu entwickeln und z.B. in einem Kommunikationskonzept zu dokumentieren, das dann in der Steuerungsphase umgesetzt wird.

Die Projektleitung ist verantwortlich für die Kommunikation. Sie wird dabei vom Projektteam unterstützt und kann einzelne Mitglieder und Verantwortliche für bestimmte Aufgaben benennen. Für große und lang andauernde Projekte kann sie eine Kommunikationsmanagerin oder einen Kommunikationsmanager benennen.

Die Projektleitung kann sich vom Referat für Kommunikation beraten lassen. Das Referat verfügt über Erfahrungen mit den großen Stakeholdergruppen (Beschäftigte, Studierende, Medien) und bietet Möglichkeiten zur Verbreitung von Informationen über spezielle Medien.

Früh- bzw. rechtzeitige Information sowie die Einbeziehung der Betroffenen trägt dem Bedürfnis nach Transparenz und Mitbestimmung Rechnung und beugt dem Eindruck des „Überrolltwerdens“ vor. Zudem ist Ansprechbarkeit zu gewährleisten, indem Ansprechpersonen und -kanäle breit kommuniziert und bekannt sind. Dies ist auch wichtig für das strukturierte Einsammeln von Feedback.

Kommunikation in den Projektmanagementphasen: • Initialisierungsphase  Zielsetzung der Projektkommunikation und Rahmenbedingungen fest-

				legen (Zuständigkeit, Aufwand, Budgetbedarf etc.)

• Definitionsphase  Stakeholder analysieren (wer?), Interessen der Stakeholder ermitteln

				(was?), Einflussmöglichkeiten (Macht) der Stakeholder bewerten 

• Planungsphase  Strategie und Haltungen gegenüber Stakeholdern festlegen, Kommunika-

				tionsaktivitäten grob planen

• Steuerungsphase  Kommunikationsaktivitäten im Detail planen, Aktivitäten umsetzen und überwachen, Sofortmaßnahmen umsetzen • Abschlussphase  Tatsächlichen Aufwand, Kosten und Nutzen der Aktivitäten analysieren,

				Verbesserungsmöglichkeiten dokumentieren für Folgeprojekte sichern

Projektakte

Die Projektakte umfasst die zentralen Projektdokumente in ihrer aktuellen Fassung. Sie gewährleistet über die verschiedenen Projekte hinweg eine einheitliche Ablage aller relevanten Projektdokumente.

Die Vorteile einer Projektakte liegen darin, dass alle relevanten Informationen in ihrer aktuellen Fassung an einer zentralen Stelle und für alle Projektbeteiligten zugreifbar vorgehalten werden und so zugleich ohne Mehraufwand die Projektdokumentation entsteht (und nicht erst in der Abschlussphase mühsam erstellt werden muss). Die Projektakte umfasst mindestens die jeweils gültige Fassung relevanter Unterlagen. Hierzu zählen folgende Dokumente:

• Projektsteckbrief
• Phasen- und Meilensteinplan
• Kosten- und Aufwandsschätzung
• Projekthandbuch
• Projektstrukturplan (sofern vorhanden)
• Arbeitspaketbeschreibungen (sofern vorhanden)
• Zeit-, Kosten- und Ressourcenplan (sofern vorhanden)
• Stakeholderanalyse (sofern vorhanden)
• Risikoanalyse (sofern vorhanden)
• Dokumentation der Projektergebnisse (Konzepte, Entscheidungsvorlagen, Leistungsbeschreibungen, Betriebshandbuch, Abnahmeprotokolle u.ä.)
• Protokolle von Lenkungsausschüssen, Steuerungsgruppen etc. (sofern vorhanden)
• Statusberichte
• Abschlussbericht

Diese Dokumente entstehen mit Ausnahme des Abschlussberichts durchweg vor oder während der Durchführung des Projekts. Durch eine gute Planung des Projekts, laufende Pflege dieser Dokumente und ihrer systematischen Ablage füllt sich die Projektakte automatisch.

Für alle Projekte der zentralen Services und Verwaltungseinheiten der Universität Bielefeld, die den Genehmigungsprozess durchlaufen, wird im Dokumentenmanagementsystem eine elektronische Projektakte angelegt. Weitergehende Informationen und Anleitungen hierzu finden Sie in den „Anleitungen d.3 Projektakte“ (über den Link auf folgender Webseite: https://www.uni-bielefeld.de/intern/dezernate/dezernat-dt-p/projektmanagement/vorhabenuebersicht/).