Projektorganisation

Die Projektorganisation ist, wie das Projekt selbst, zeitlich begrenzt. Ihre konkrete Ausgestaltung ist abhängig vom Gegenstand des Projekts, seiner Größe und Komplexität. Nicht selten sind auch Externe am Projekt beteiligt und als Mitglieder des Projektteams Teil der Projektorganisation. Diese Merkmale unterscheiden die Projektorganisation von der Linienorganisation, die auf Dauer angelegt und für die Dezernate und zentralen Serviceeinrichtungen der Universität Bielefeld einheitlich strukturiert ist.

Nachfolgend werden die Projektrollen und die Einbindung der Projekte in die Linienorganisation dargestellt.

Projektrollen

Eine zielgerichtete und effiziente Arbeit im Projekt setzt voraus, dass geklärt ist, wie die Projektorganisation aussehen wird, welche Rollen es geben wird und mit welchen Aufgaben und Befugnissen diese Rollen ausgestattet sind.

Klare und eindeutige Verantwortlichkeiten sind in Projekten noch wichtiger als in der Linie, weil hier unvorhersehbare Entwicklungen und Herausforderungen (noch) häufiger vorkommen als im Tagesgeschäft der Linienorganisation.

Alle unmittelbar am Projekt beteiligten Personen haben im Idealfall eindeutig definierte Rollen. Hierzu gehören mindestens der*die Auftraggeber*in , die Steuerung (eine Person oder ein Gremium), die Projektleitung und die Teammitglieder. In größeren Projekten kann es weitere Rollen geben wie z.B. Teilprojektleitungen und Arbeitspaketverantwortliche.

Die formalen Projektrollen sind in einem Projekthandbuch hinsichtlich ihrer Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Kompetenzen zu beschreiben. Eine Vorlage für dieses Dokument ist im Dokumentenmanagementsystem hinterlegt (s.a. https://www.uni-bielefeld.de/intern/dezernate/dezernat-dt-p/projektmanagement/vorlagen/). Die Vorlage enthält beispielhaften Beschreibung der Projektrollen, ihrer Aufgaben und Befugnisse.

Für Projekte innerhalb einer Organisationseinheit können Auftraggeber*in und Steuerung zusammenfallen. Bei kleinen Projekten gibt es möglicherweise kein Projektteam, sondern nur die Projektleitung (vgl. Abbildung). Die Unterscheidung zwischen Auftraggeber*in und Steuerung auf der einen Seite und Projektleitung auf der anderen Seite kann nicht aufgehoben werden. Diese Ebenen müssen durch verschiedene Personen wahrgenommen werden, da die Projektleitung nicht sich selbst beauftragen, an sich selbst berichten und am Ende sich selbst entlasten kann.

Größere Projekte können in Teilprojekte gegliedert werden. In diesem Fall findet die eigentliche Projektarbeit in den Teilprojektteams statt. Die Aufgaben des Projektmanagements werden durch die Projektleitung und die Teilprojektleitungen wahrgenommen, ggf. unterstützt durch ein eigens dafür eingerichtetes Projektbüro. Ob in solchen großen Projekten ein teilprojektübergreifendes Projektteam benötigt wird, hängt vom Abstimmungsbedarf zwischen den Teilprojekten ab.

hier Abbildung 1 einfügen

Abbildung 1: Ebenen und Rollen der Projektorganisation in Abhängigkeit von der Projektgröße

Wenn Projekte nicht gut laufen, steht zuallererst die Projektleitung im Fokus. Das ist naheliegend, da die Projektleitung für den Projekterfolg ist verantwortlich.

Der zweite Blick richtet sich auf das Projektteam: Ist ausreichend Expertise im Team vorhanden? Reichen die Ressourcen?

Manche Projekte kranken an unzureichender oder falsch verstandener Steuerung, d.h. der Projektauftrag ist unklar formuliert, die Projektziele werden im Projektverlauf angepasst, neue Ziele kommen hinzu, es werden Arbeitsaufträge an die Projektleitung formuliert usw.

Einbindung von Projekten in die Linienorganisation

{{AnleitungAbsatz Die Einbindung von Projekten in die Linienorganisation variiert von Projekt zu Projekt und ist u.a. abhängig von Art und Größe des Projekts und seiner Bedeutung für die gesamte Linienorganisation bzw. für die betroffene Organisationseinheit.

Die meisten größeren Projekte an der Universität Bielefeld sind als Matrix organisiert. In einer Matrix-Projektorganisation

• ist die/der Linienvorgesetzte für die Aufgabenerfüllung innerhalb ihres/seines Bereichs sowie für die vertikale Integration dieser Aufgaben in der Linienorganisation verantwortlich,
• verfügt die Projektleitung über Entscheidungs- und Weisungsbefugnis für die projektbezogenen Aktivitäten,
• führen die Beschäftigten Linien- und Projektaufgaben aus und sind sowohl der/dem Linienvorgesetzten als auch der Projektleitung unterstellt.

Die Matrix-Projektorganisation ist geeignet für komplexe, organisationsübergreifende Projekte, bei denen der größere Teil der Leistungen bzw. Projektergebnisse universitätsintern erbracht wird. }}

Festlegungen zur Matrix-Projektorganisation

Wenn es im laufenden Projekt inhaltlichen oder ressourcenbezogenen Entscheidungsbedarf gibt, der die Kompetenzen der Projektleitung übersteigt, ist für Projekte, die zu einem Programm gehören, die Steuerungsgruppe des Programms zuständig, bei anderen Projekten die jeweilige Steuerung. Über wesentliche Entwicklungen im Projekt informieren die Projektleitung und die Projektbeteiligten im Rahmen der Regelkommunikation auch ihre Linienvorgesetzten, d.h. die Abteilungs- bzw. die Dezernatsleitung.

Im Rahmen der Ressourcenplanung für ein Projekt sind die Leitungen der maßgeblich am Projekt beteiligten Organisationseinheiten einzubeziehen. So können sie den Ressourcenbedarf für Projekt- und Linienaufgaben koordinieren und Personen für die Arbeit in den Projekten benennen. Ressourcenkonflikte zwischen laufendem Projekt und Linienaufgaben sind von den Vorgesetzten zu klären. Für Projektmitarbeiter*innen sind dies die direkte Linienvorgesetzten und die Projektleitung. Für die Projektleitung sind dies die*der direkte Linienvorgesetzte und die Steuerung des Projekts.

Die Steuerung für Projekte, die nicht Teil eines Programms sind, liegt in der Regel bei der Dezernats- bzw. Einrichtungsleitung, die im Steckbrief als verantwortliche Einrichtung aufgeführt ist. Die Steuerung für die Projekte, die Teil eines Programms sind, liegt bei der jeweiligen Steuerungsgruppe. Sie hat die Weisungsbefugnis gegenüber den Projektleitungen und die die Eskalationsinstanz für die Projekte des Programms.

Sind in Projekten inhaltliche Entscheidungen zu treffen, die sich maßgeblich auf die (zukünftige) Linienarbeit auswirken, so sind diese mit der Steuerung und – soweit nicht identisch – auch mit den jeweiligen Linienverantwortlichen abzustimmen.

Eine effiziente Mitwirkung in Projekten setzt voraus, dass innerhalb einer Organisationseinheit eine abgestimmte, einheitliche Linie vorliegt, die den Projektbeteiligten als Orientierung dient. Die Projektbeteiligten müssen lernen, mit unterschiedlichen Hüten (Projektfunktion, Linienfunktion) unterwegs zu sein. Alle Beschäftigten, in besonderem Maße aber die Projektbeteiligten, müssen ein Gespür dafür entwickeln, wann sie sich mit ihrer Abteilungs- bzw. Dezernatsleitung abstimmen müssen und welche Entscheidungen sie (auch) in der Projektarbeit ohne Rücksprache treffen können und sollen.